Conseil en innovation stratégique

Innovation for good (News) #40

Et si la prospective for good c’était de la pêche à la ligne ?

L’avenir post Covid-19 est-il une page blanche à écrire ou une joyeuse partie de pêche ? La question se pose et les réponses divergent, entre déterminisme et refus du fatalisme.

Les tenants de la prospective, née après la Seconde Guerre mondiale, y répondent en considérant l’avenir comme un domaine de pouvoir, de volonté et de liberté et proposent une méthode de pensée pour le construire. Tout en les dépassant, la prospective emprunte beaucoup à l’utopie et à la littérature d’anticipation.

Selon la formule de l’un de ses principaux promoteurs en France, Michel Godet, la prospective est un « regard sur l’avenir destiné à éclairer l’action présente ». En cela, elle diffère aussi de la futurologie, une démarche axée sur les transformations liées aux nouvelles technologies et ayant vocation à décrire les contours de la société de demain.

Chacun sait qu’en théorie le Covid-19 ne peut pas se produire : la moitié de la planète à l’arrêt pour sauver des vies. Du jamais vu, ever… Et savez-vous que les huit semaines de confinement auront coûté 120 milliards € à la France (dont 70 pris en charge par l’Etat, 40 par les entreprises et 11 par les ménages) ? Sans ce mécanisme très généreux il y aurait déjà 6M d’emplois touchés. Et beaucoup d’entreprises auraient déjà disparu. Co-lo-ssal !, abyssal… You name it.

La pêche à la ligne, telle que nous la pratiquons chez Tilt ideas, vise à lancer le bouchon très loin dans l’avenir (pour y définir des scénarios de risques et opportunités) et ensuite mouliner pour attraper des poissons (ie. les impacts court terme des scénarios du futur). Sans vision du futur, l’entreprise (mais surtout ses collaborateurs) manque de cadre pour ses actions. Et ne peut pas anticiper. Quoi de pire que d’être pris de vitesse ?

A ce sujet, le Covid-9 abonderait-il dans le sens de l’étude mondiale d’Havas qui démontre que 77% des marques pourraient disparaître sans que nous, consommateurs, le remarquions ? Sans « drivers » de changement (ie. les tendances et signaux faibles), l’entreprise manque d’assise pour lancer ses équipes à l’assaut de défis excitants. Et sans incarnations concrètes au travers de nouvelles initiatives cohérentes avec cette vision du futur, la prospective reste un exercice théorique.

Pour ce faire, la démarche prospective doit être en continu, et se décompose en trois phases :

  1. Une « prospective amont » consistant, selon les termes de Jean-Paul Bailly (ex-pdg de la RATP ), à « aider l’ensemble des acteurs à se forger des visions de l’avenir, à clarifier leurs finalités à donner sens à l’action collective, à prendre des options acceptables » ;
  2. Une « prospective du présent », ensuite, consistant à déceler les transformations déjà à l’œuvre dans la société et dont on peut se servir comme de « précieux leviers de changement » (ce que Tilt ideas a initié par exemple avec sa démarche NeoXygen pendant la crise Covid-19) ;
  3. Enfin, une « prospective d’accompagnement »

Cette prospective en continu innove en organisant la communication et le débat de façon à favoriser l’adhésion des acteurs, privés ou publics, et à évaluer au fur et à mesure les résultats des actions auprès des populations concernées (comme par exemple les usagers des transports publics parisiens dans le cas de la RATP). Dans cette perspective, la prospective se présente comme un véritable levier de changement permettant d’encourager les transformations souhaitées et d’engager des initiatives permettant d’agir ensemble.

Ce serait une erreur de penser que cette crise est exogène à ce que Tilt ideas a appelé le «capitalocène», suite à 60 entretiens menés avec des dirigeants la démarche de prospective initiée mi-mars dernier. Autrement dit, nous commençons (enfin ?) à voir à quel point notre modèle de croissance n’est plus ni soutenable (« sustainable ») ni souhaitable.

Le Covid-19 n’est à priori pas le fruit de ce «capitalocène», mais il n’en est pas non plus un corps étranger. Cette pandémie est certainement, en creux certes, le résultat de l’hubris, ie. notre désir de puissance et de démesure propres à notre civilisation. La Chine, par exemple, où j’ai été à plusieurs reprises depuis 2004, c’est « l’Hyper-Occident » (titre d’une de mes conférences de l’époque).

For Good ? Certes, à l’instar de la pêche à la ligne, la prospective appliquée est un pari, mais sans pari, à quoi bon ? Ce sont les contraintes sociales et environnementales qui dictent désormais aux États et aux entreprises les actions à mener. Sinon ? Sinon il y a fort à parier que trop d’emplois seront détruits. Innovons désormais à bon escient. Et le digital (auquel nous nous sommes habitués depuis mi-mars) ne suffira pas.

Comme le dit Gianpiero Petriglieri (Insead) : “Your People Need Care, Not a Battle Cry. In these anxious times, when loss is all around, leaders must do more than peddle the illusion that putting up a fight with tips and tech — the ammunition of the virtual workplace — will eventually bring us back to normal.… We can’t fight our way back to normal right now.”

Vous en voulez encore ? Rendez-vous jeudi 28 mai à 17h30 pour assister à la webconférence en partenariat avec Unknowns sur le thème de la santé.

Brice Auckenthaler, cofounder